深圳市卓依爾公司創立于2001年，公司旗下擁有自主研發ZHUOYEAR女裝品牌、卓粵洋服品牌，并是法國女裝品牌ER.Z的中國區總代理。公司擁有研發、生產、品牌運營等專職化人才團隊。目前中國市場一百多個大中城市擁有二百多家專賣店（柜），公司以專職人才為本，發揮產品研發，終端營銷雙核心競爭力，有計劃的復制單店、多店增加收入模式，不斷的提高市場占有率，已初步在國內市場形成可持續發展的時尚服飾連鎖專賣體系。
一、公司的愿景和戰略目標。中國經過三十年的改革開放，在未來的三十年將迎來一次人類歷史未曾有過規模的城市化進程，十三億規模的消費者，日益追求自我個性化的覺醒，產生巨大時尚服裝需求。卓依爾公司十年的發展，厚積薄發，探索出市場終端運營的單店、多店增加收入模式。公司將中國市場劃分成華南區、華中區、華北區、東北區、西北區、西南區，將以設立分公司和尋求戰略合作代理商并行開發管理目標市場。公司將規劃三個三年計劃，完成卓依爾公司“千店”計劃。
二、公司的核心價值觀及人才政策。成功的公司一定在戰略方向上很正確。但反過來說，戰略正確卻不一定能支持公司很成功，因為發展是否成功，取決于公司是否有一支支持戰略得到很有力執行的人才團隊。卓依爾公司決策層深以為然，而卓依爾公司的核心價值觀認為：具有不斷學習能力，認真負責，管理有效的員工、經銷商、供應商是公司發展要素，關鍵動力。卓依爾公司深悉，公司在一個日益變化的市場環境中競爭、生存、發展，根本在于人才的競爭，應以海納百川的氣勢廣泛的納賢取才。縱向對內：規范運行目標管理，績效考核、激勵機制等高明管理制度，注重人才梯隊培養和可持續經營。同時幫助員工進行事業生涯規劃，通過企業內部培訓，外派培訓，打造學習型團隊，讓每一位卓依爾員工和公司的發展目標有效的結合統一起來，使全體員工能至上而下，萬眾一心，向公司的戰略有效達成而銳意進取。橫向本著共贏理念，聯合廣大供應商、經銷商取得他們對卓依爾品牌事業的大力支持。
三、公司的核心競爭力及創新優化。卓依爾公司在未來三十年面對充滿憧憬、機遇及高速變化發展的市場，同時也面臨著是國內外、國內同行虎視眈眈的市場，卓依爾公司欲在未來立于不敗之地必須更加優化自己的核心競爭力，一者：擁有一支的研發團隊，他們深諳國內外時尚源頭歐洲的時尚元素，又對中國消費者文化精髓和心理需求的深入了解，他們將源自歐洲經典設計風格和時尚元素加以傳承、創新，同時結合本土文化和人體美學進行調整，成為卓依爾風格的系列產品。二者：十年市場營運沉淀，受益于卓依爾公司總部所在地-深圳。公司凝聚一支國內市場終端營銷管理競爭力的市場營銷隊伍。他們務實、專職、專注、敬業、銳意進取，有著國內創新的服務意識和創新精神。那么如何將合適的產品賣給目標消費人群是卓依爾公司優化公司核心競爭力的重要工作，面對著更加個性化的消費者，那個各省市人民都穿牛仔褲、蹬腳褲的時代已不復返，市場對年齡階層、地理位置將更要細分，研發隊伍對目標市場定位也要更加細分。設計工作從作品到商品轉化意識要更強、更敏銳。那么產品研發設計應由市場營銷部協同設計研發部共同完成，由作品轉化為商品的工作。市場終端的銷售也需要設計隊伍參與對市場人員商品的百搭功能的培訓，讓市場銷售人員對卓依爾商品由了解到“戀愛”，從而讓銷售人員從心里由衷的把產品的“百媚”“不凡”傳遞給目標消費者。
四、市場策略及外部環境的分析。中國大市場的多元化結構決定了中國服裝市場的復雜性。從北京到杭州，到南京，到武漢，到西安，到蘭州，到銀川，到西寧，這八個省會城市基本代表了中國消費市場的八個不同市場層次。如果將中國的大市場模型化，那么從橫向來看，根據城市的經濟水平，需求層次，成熟程度等要素可分成幾個板塊，一是以上海、北京、杭州、廣州、深圳、成都為代表的一線市場。二是以南京、沈陽、長沙、福州、武漢等省會城市為二線市場。三是以相對規模的地級城市為三線市場。四是以縣級市、縣城等組成的四線市場。從縱向來看，根據氣候、人文、環境等要素可以劃分為五個板塊。
一是以哈爾濱為代表的東北寒冷城市；二是以北京為代表的北部干旱城市；三是以上海為代表的東部沿海城市。四是以成都、武漢為代表的中西部城市；五是以廣州為代表的南方濕熱城市。再從中國本土服裝整個行業的發展分析：“中國是服裝大國，卻不是服裝強國?！币殉蔀闃I內人士共識。中國九成以上的服裝企業都是產品、經營一體化推動經營，一味的追求銷量，造成庫存惡性增加，**下降的惡性循環。在銷售手法上，多數企業都在采取“大流通”模式，一批、二批、三批層層加價，節節壓貨，批來批去，許多產品沒有轉到消費者手里，而是滯留在各級流通環節。這種遲緩的產品消化能力，導致服裝企業對市場需求的反應能力麻木遲鈍，日積月累必然產生強大的反作用。終的結果就深層次的惡性價格競爭。近兩年各大商場的服裝賣場在價格促銷戰血拼就是表現。在經營思路上，大多數企業形成了只要產品好，就好賣的思維慣性，一旦出現市場環境變化，產品銷不動了，就開始盲目加大投入研發新材料，新款式，新花樣，新產品層出不窮，產品線越來越長，其結果是新產品很快過時淘汰，舊貨庫存壓力惡性加大。又直接導致沒有贏家，只有輸家的價格血拼。這些行業內的通病，也讓行業內很多企業對“終端致勝”有深層次的認識和行動。卓依爾公司認為：注重產品本身并沒有錯，錯在“銷售得好關鍵產品好，好的產品一定會銷得好”固有思維模式。品牌的產品好銷在今天的市場環境中，因素已更系統化了，合適的產品，在合適的時間，在合適的通路中，賣給合適的消費者。在此四“合適”因素中，合適的通路，是卓依爾公司戰略優化的核心競爭力。其實所謂好的產品是相對的，產品好銷，更關鍵因素是好的經銷商，好的終端通路才能使產品好銷。卓依爾公司要在未來十年、三十年的品牌事業中立于不敗之地，市場終端通路的戰略策劃及有效達成是成敗的關鍵因素。二少少七年以來，卓依爾公司董事會基于對服裝行業內“重產品，大批量，大流通，低價格”血拼式的簡單競爭不可持續發展的認識，已開始了終端自營店體系的建立。并已成功的探索出單店增加收入，多店增加收入模式?；谏鲜鰧鴥仁袌鰩追N角度的分析，結合公司的實際情況，卓依爾董事會對目標市場有以下思考及策略：一、繼續加大預算投入自營市場建設，提高質量及比例。繼續發揮銷售人才的培養，品牌形象的提升，獲得穩定的現金流的優勢。提升品牌的美譽度，擴大品牌的影響力。進而更大力度的引入市場戰略聯盟商，形成強大終端連鎖經營網絡。更加注意品牌的綜合營銷能力，提升品牌的表現和傳播，通過多接觸點，多層面與消費者的潛意識深度溝通，緊握“終端致勝”的武器，堅持品牌的核心價值，內涵、風格一致性的移植到終端，通過采用基于終端平臺的多種戰術，持之以恒對消費者心智模式占領的品牌之路
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二、基于對銷售人才培養及儲備速度的協調，公司將國內市場占有率分主次，先后進行區分發展：先立足于華南市場，把華南市場作為公司戰略“根據地”，在銷售策略上，人才配比上優勢投入，形成模范市場。其次以長江中下游流域，（如四川、重慶、貴州、湖南、湖北、安徽、江西等）為重要目標市場，以公司經營戰略旗艦店為強力支持。示范引導有品牌運營理念及能力的代理商共同投入建立代理商自營體系，再而在北京設立分公司，做公司戰略北上的基地，發展東北分公司，基于南北市場的協調發展的戰略布局，在上海設立分公司。三、在任何區域市場簡歷的戰術方法。在區域的一線市場（省級市）只建旗艦示范店，就是通常所說的“巨星店”堅持不移的緊握二線市場為公司的核心目標市場，積很的開拓店面較量。而二級市場作為公司主力核心市場，再進一步細分為形象店，一般在中心商圈商場邊廳專柜，擴大在當地品牌度。主力增加收入店，一般在城市的次商圈，如：次商業街、類似于嘉信茂廣場的店中店等。此種類型店，一般都有租金成本較合理，一般占銷售額的15%——20%的成本。營銷人員、導購人員的銷售能力對銷售目標達成非常關鍵，也是基于終端平臺的多種戰術，有效發揮的主戰場。完成上述布局后，在縣級市、縣城、或目標市場核心寫字樓、住宅區開大店。這類店，就是我們通常所說的補丁店。這類店特點強調的是“大”，裝修一定讓消費者感覺“舒適”“有檔次”營銷人員、導購人員在這類店一定要發揮“營銷”的特長。簡而言之可學習保險公司或售樓公司的業務員。除上述傳統通路以外，近年興起的網店銷售也是越來越成為通絡發展的趨勢。卓依爾公司專門成立電子商務小組，專門撥入資金預算，由分管拓展工作的副總經理直接管理。目前主要是配合實體店進行推廣作用。在未來時間里我們將密切關注電子商務平臺的發展，結合公司情況積很變動。
五、公司的組織文化。卓依爾公司目前雖然是銷售額未很億萬的發展型小企業，但其組織構架完全是典型現代公司的模式，公司由投資者代表及公司管理各方面導師組成的董事會，由董事會任命的財務導師任監事，分別做決策機構及審計工作。并由一名總經理及三名副總經理組成總經理辦公司負責執行董事會已決策各項工作目標?？偨浝磙k公室，下轄品牌營銷中心、生產管理部、研發部、財務部、品檢部。并由營銷中心人員及研發部、總經辦，聯合組成商品部，積很的促進市場終端營銷和產品研發的工作互動，有效的服務于終端消費者，讓終端消費者深切的體會到卓依爾公司的產品是為她們量身訂做的。
讓終端消費認同、依賴而忠誠是卓依爾公司事業長青的根本，“決勝終端”是卓依爾公司戰略規劃的核心內容
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